Как стать CEO в 20 лет: опыт построения команды

Как стать CEO в 20 лет: опыт построения команды

Стать CEO в 20 лет – это вызов, который требует не только таланта, но и упорного труда, четкого видения и способности вдохновлять людей. В этой статье мы рассмотрим основные этапы построения команды и поделимся советами, которые помогут молодым предпринимателям достичь своей цели.

Ключевые качества молодого CEO

Для того чтобы стать успешным руководителем в таком молодом возрасте, необходимо обладать рядом ключевых качеств:

• Лидерство: Способность вдохновлять и мотивировать команду.
• Четкое видение: Умение видеть перспективу и ставить долгосрочные цели.
• Харизма: Умение находить общий язык с людьми разных профессий и характеров.
• Решительность: Способность принимать быстрые и обоснованные решения.
• Адаптивность: Готовность к изменениям и умение находить выход из сложных ситуаций.

С чего начать?

Первым шагом на пути к становлению CEO является выбор идеи, которая будет основой вашего бизнеса. Это должна быть не только прибыльная идея, но и та, которая решает реальную проблему.

Поиск идеи

Для поиска идеи необходимо:

1. Анализировать рынок и выявлять потребности.
2. Исследовать конкурентов и находить ниши.
3. Генерировать идеи, которые могут быть воплощены в жизнь.

Проведение рыночных исследований

После того как идея найдена, необходимо провести рыночные исследования, чтобы убедиться в ее потенциале. Для этого можно использовать:

Метод исследования	Описание
Опросы	Сбор мнений потенциальных клиентов.
Анализ конкурентов	Изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Фокус-группы	Собрание группы людей для обсуждения продукта или услуги.

Построение команды

Одним из ключевых этапов в становлении CEO является построение команды. Хорошо подобранная команда – это залог успеха вашего бизнеса.

Набор персонала

При наборе персонала важно учитывать:

• Навыки: Соответствие квалификации требованиям вакансии.
• Опыт: Ранее полученный опыт работы в подобной сфере.
• Мотивация: Желание работать и развиваться в компании.
• Ценности: Соответствие ценностям компании.

Управление командой

Управление командой требует:

• Четкой коммуникации: Установление прозрачных каналов общения.
• Мотивации: Создание условий для профессионального роста.
• Контроля: Regular monitoring of progress and providing feedback.

Управление проектами

Управление проектами – это важная часть работы CEO. Для этого можно использовать различные методологии и инструменты.

Методологии управления проектами

Среди наиболее популярных методологий:

• Scrum: Итеративная методология с регулярными встречами и оценкой прогресса.
• Kanban: Визуальная система управления задачами.
• Waterfall: Линейная модель с четкими этапами.

Инструменты управления проектами

Для эффективного управления проектами можно использовать:

• Trello: Инструмент для управления задачами и проектами.
• Asana: Платформа для отслеживания прогресса.
• Jira: Система для управления задачами и проектами.

Финансовая грамотность

Финансовая грамотность – это один из ключевых навыков CEO. Важно уметь управлять бюджетом, привлекать инвестиции и контролировать расходы.

Управление бюджетом

Для эффективного управления бюджетом необходимо:

• Составлять финансовые планы: Прогнозировать доходы и расходы.
• Контролировать расходы: Regularly monitor and optimize expenses.
• Привлекать инвестиции: Подготавливать презентации и бизнес-планы для инвесторов.

Контроль за финансами

Для контроля за финансами можно использовать:

• Финансовые отчеты: Regularly review financial statements.
• Бюджетное планирование: Установить лимиты на расходы.
• Анализ отчетности: Изучать финансовые показатели и принимать решения.

Оставаться конкурентоспособным

Для того чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо:

• Непрерывно обучаться: Постоянно улучшать свои навыки и знания.
• Адаптироваться к изменениям: Быстро реагировать на изменения на рынке.
• Искать новые возможности: Regularly look for new business opportunities.

Примеры успешных молодых CEO

Среди успешных молодых CEO можно выделить:

• Марк Цукерберг: Основатель Facebook, ставший миллиардером в 23 года.
• Илон Маск: Основатель Tesla и SpaceX, начавший свой путь в бизнесе в молодом возрасте.
• Эван Шпигель: Сооснователь Snapchat, ставший CEO в 23 года.

Эти примеры показывают, что возраст не является преградой для достижения успеха. Важно иметь четкое видение, быть готовым к трудностям и развиваться.

Связанные вопросы и ответы:

Как вы оказались на пути к становлению CEO в 20 лет

Russell Reynolds Associates провела 35 интервью с генеральными директорами, которые занимали должность от одного года до полутора лет. Аналитики также собрали количественные данные у группы из 178 гендиров. Из них:

• 69% мужчин, 31% женщин;
• 34% перешли на должность внутри компании, 66% были назначены извне.

Участников попросили расположить пять приоритетов в порядке важности. Как опытные CEO (те, кто занимал эту должность во второй или третий раз), так и новички поставили на первое место задачи, связанные с формированием команды высшего руководства.

На втором месте — пересмотр и разработка стратегии компании. После следовали анализ производительности и культуры, а также взаимодействие с советом директоров.

На этапе перехода гендиры не могут действовать достаточно быстро, чтобы собрать свою команду высшего руководства. Но менять эту команду — только часть уравнения. Участников попросили осветить три этапа.

• Когда вы начали менять команду? Средний показатель — через 2,8 месяца. Каждый опрошенный CEO достиг этого этапа.
• Сколько времени потребовалось на поиск подходящих людей? Средний показатель — 9,2 месяца (с большим разбросом в зависимости от опыта). Самый быстрый участник справился с задачей за 4,5 месяца.
• Как скоро команда начала хорошо работать? Достичь эту цель сложнее всего: средний срок пребывания в должности среди опрошенных составил 14,25 месяца, и 55% из них заявили, что все еще пытаются наладить работу команды.

Результаты показывают: скорость смены команды руководителей сильнее всего зависит от опыта CEO. Способность быстро менять команду часто определялась тем, насколько человеку комфортно вносить изменения и хочется это делать.

Второй фактор — был ли гендир назначен внутри компании или извне. Явное преимущество внутреннего найма — сотрудник уже знаком с существующей командой, что обычно позволяет ему быстрее принимать решения.

Третьим фактором было то, хорошо или плохо работал бизнес. В среднем CEO в компаниях, восстанавливающихся после периода низкой эффективности, начинали менять команду через 1,1 месяца — это менее трети времени, которое требовалось гендирам компаний с хорошими показателями (3,5 месяца).

Читайте по теме:

Команда высшего руководства — один из ключевых рычагов для CEO. Если она неэффективна, гендиру гораздо сложнее вносить изменения. Однако создание команды — часто длительный и непрерывный процесс. При формировании ожиданий следует учитывать, что это займет год или больше.

Какие ключевые стратегии помогли вам построить команду в таком молодом возрасте

Создание эффективной команды – ключевой аспект работы любой группы, стремящейся к совместным достижениям. Акцент делается на развитие межфункциональных групп, которые на постоянной основе взаимодействуют, обмениваются информацией и влияют друг на друга ради общих результатов. Важность этого процесса заключается в объединении уникальных навыков участников, совместной работе над целями, оценке результативности и разделении ответственности внутри коллективного состава.

Процветание и успех организации напрямую зависят от ее сотрудников, а именно от сплоченной команды профессионалов. Важно, чтобы коллектив работал в согласии с идеологией и профессиональными взглядами, поскольку именно единство ценностей является ключом к эффективному труду.

Сильная команда представляет собой совокупность людей, работающих ради общих целей и демонстрирующих выдающиеся достижения благодаря координации усилий и умелому применению индивидуальных навыков и сильных сторон всех ее членов. Отличительной чертой таких групп является их способность достигать впечатляющих результатов вследствие эффективного сотрудничества.

Основа успешных результатов и высоких показателей в бизнесе – это хорошо организованная и мотивированная команда с четко налаженной работой. В противном случае, если в коллективе нет ясной структуры и умения сотрудничать, это приводит к падению бизнес-показателей.

Когда у предпринимателя появляется эффективная команда, это значительно приближает его к успеху. Такой коллектив может результативно решать сложные задачи, выдвигать новаторские идеи и успешно реализовывать цели компании, демонстрируя впечатляющие результаты.

Какие были ваши первые шаги в построении команды

Шаг 1. Сформулируйте конкретную цель

Если каждый сотрудник будет понимать, какой итог ожидается от проекта, то это очень поможет в расстановке приоритетов и повысит качество работы каждого члена команды. Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные, но требования к ним одинаковые. Цель должна быть:

• Понятной для каждого сотрудника . В перспективы и планы компании должно быть посвящено не только руководство. Раскрытие такой информации подчиненным делает их лояльнее и повышает доверие. Для большего понимания происходящего можно визуализировать цели: сделать презентацию тезисно или с графиками.
• Измеримой . «Открыть три магазина до конца года», вместо «открыть новые точки». Так проще организовать выполнение задач отдельными членами команды и установить конкретные сроки.
• Выполнимой . В целом, для компании полезно периодически ставить амбициозные цели для развития. Но для успешного выполнения сотрудниками задач нужно объективно оценить ресурсы команды: на что они способны и какой объем «потянут». Иначе, невыполнимую цель сотрудники воспримут с сомнением. Или в процессе выгорят и потеряют интерес к работе, которую регулярно будут выполняют всего на 30-40 процентов.

Узнай, какие ИТ - профессии
входят в ТОП-30 с доходом
от 210 000 ₽/мес

Павел Симонов

Исполнительный директор Geekbrains

Команда GeekBrains совместно с международными специалистами по развитию карьеры подготовили материалы, которые помогут вам начать путь к профессии мечты.

Подборка содержит только самые востребованные и высокооплачиваемые специальности и направления в IT-сфере. 86% наших учеников с помощью данных материалов определились с карьерной целью на ближайшее будущее!

Какие основные трудности вы встретили при построении команды

Группа работоспособных людей — это еще не успешная команда. Бывает и так, что команда состоит из профессионалов, перспективных сотрудников, но работа все равно происходит не так гладко, как хотелось бы. Основная проблема кроется в организации рабочих процессов и коммуникации. Как избежать этих проблем на этапе формирования команды? Экспертным мнением делится HR-директор корпорации «Синергия» Дмитрий Плеханов.

Разберем этот вопрос на примере самых распространенных ошибок:

1. Набирать в команду неграмотных людей

Речь идет не о способности набирать текст, согласно установленным нормам грамматики и правописания (это само собой разумеется), а об эрудиции, об элементарных знаниях.

Но в этом вопросе главное не переусердствовать: если IT-шник не всегда правильно расставляет запятые и не помнит, кто написал «Былое и думы» — это не повод не брать его в команду, но, если он не знает, к примеру, имени последнего российского императора или температуру кипения воды при нормальном давлении — стоит задуматься.

2. Создавать команду мизантропов

Случаются редкие исключения, когда коммуникативные навыки не так важны. Например, если вы берете в команду фрилансера. Очень хорошему специалисту можно простить излишнюю зажатость, отстраненность от людей. Но если речь идет о ярко выраженной неприязни или даже ненависти к людям, нежелании или невозможности преодолевать коммуникативные барьеры, от такого специалиста следует отказаться.

3. Полагать, что все за вас сделают автоматизированные поисковые системы.

Автоматизированные системы существенно упрощают процесс поиска сотрудников, помогают отфильтровать нежелательных кандидатов, в некоторых случаях узнать о кандидатах больше информации, благодаря ссылкам на социальные сети. Но не стоит забывать, что любой бизнес, в первую очередь, держится на человеческом ресурсе. Не перекладывайте свои обязанности, берите процесс поиска под свой контроль.

4. Отдавать преимущество универсалам.

Возможно, вам кажется удобным решение взять на ключевые должности сотрудников-универсалов. Но в этом вопросе есть как плюсы, так и минусы: скорее всего, сотрудник будет справляться с более обширным диапазоном задач, что оптимизирует рабочий процесс в отделе. Но из-за этого может пострадать качество работы: руководитель-универсал будет сам себе ставить задачи и сам же их выполнять, так в скором времени он достигнет потолка, предела своих возможностей, и работа отдела затормозится. Для того, чтобы было развитие, необходимо время от времени ставить руководителей в неудобные положения, заставлять их делать больше и лучше, чем, как им кажется, это возможно.

5. Недооценивать обучение

Я имею в виду и собственное обучение, и обучение сотрудников. Рынок рекрутинга постоянно претерпевает изменения, движется вперед, необходимо непрерывно обновлять и прокачивать собственные знания, читать актуальную литературу, посещать тренинги, лекции и бизнес-форумы.

Если вы полагаете, что у вас получится разработать авторскую методику подбора успешной команды, то для этого вам все равно понадобятся знания других людей, наработанные методики. Каждая команда по-своему уникальна и заточена под выполнение конкретных задач, в этом случае ваша цель — изучить все уже существующие инструменты, бизнес-стратегии и правильно их использовать.

Никогда не экономьте на обучении сотрудников! Если вы приглашаете непроверенного и сомнительного спикера, лектора, бизнес-тренера, то это время, потраченное впустую. Выявите сильные и слабые стороны коллектива, подберите специалиста для решения конкретных задач. Помните, что обучение сотрудников — это инвестиции в ваш бизнес.

6. Плодить конкуренцию

Зачастую при подборе персонала в команду сразу же намечается ряд конкурирующих должностей. Многие считают, что конкуренция — это полезно и настраивает на более оживленный и продуктивный рабочий процесс. Отчасти это так, но только в том случае, если конкуренция не начинает преобладать над качеством работы.

Если руководитель будет уделять этому аспекту слишком много внимания, стравливать и раззадоривать сотрудников, то они бросят все свои силы не на решение бизнес-задач и профессиональное развитие, а на бесполезные стычки и локальную саморекламу.

7. Пренебрежение корпоративной культурой

Если, находясь на берегу, вы сделаете ставку не на корпоративную культуру, а, допустим, на стратегию, на идею, то, скорее всего, очень скоро проиграете.

Постарайтесь выдержать в этом вопросе баланс. На сегодняшний день квалифицированные сотрудники — это самый ценный ресурс, и в ваших же интересах создать для них такие условия, чтобы они чувствовали себя комфортно, приходили на работу не с чувством ненависти к себе и окружающим, а с удовольствием, заряженные энергией и готовые направить ее на реализацию проектов.

Как вы справлялись с ролью лидера в таком молодом возрасте

Ориентируя ребенка на лидерство, прежде всего надо учитывать особенности его характера. Множество детей, которых воспитывают в духе соревновательности, не оправдывают чаяний взрослых. Особенно тихие, скромные мальчики или девочки. Если из них усиленно выковывают лидеров, на бедняг бывает жалко смотреть. От природы совсем не конкурентные, отнюдь не претендующие на вечное первое место, они быстро начинают чувствовать свою ущербность — ведь им никак не удается оправдать ожидания родителей. Характер не позволяет таким детям усиленно работать локтями, а родители вместо того, чтобы оценить скромность ребенка, считают его трусишкой, сравнивают с более бойкими ребятами (естественно, в пользу последних). В результате скромные дети перестают верить в свои силы, становятся забитыми, закомплексованными. В одной американской книжке, посвященной работе психотерапевта, рассказывается такой случай. Четырнадцатилетнюю девочку мама с детства ориентировала на карьеру чемпионки по фигурному катанию.

— Если ты добьешься высот, если тебя заметят, будешь как сыр в масле кататься, — внушала она девочке.

И не жалела ради этого ни времени, ни денег. Хотя с деньгами в семье было туго. Мама растила дочку одна, и приходилось ограничивать себя во всем, чтобы купить ей фирменные коньки и прочие спортивные атрибуты.

Однако все усилия были тщетны. Нет, дочь не артачилась, помногу тренировалась, выполняла все указания тренера. Но на соревнованиях всегда оказывалась на третьем, а то и на четвертом месте. Маму это просто убивало.

— Ты же можешь быть первой! Да ты сто очков вперед дашь любой из своих соперниц! — возмущалась она после очередной дочкиной неудачи. — Ну, почему? Почему мы не хочешь мобилизоваться? Посмотри на девчонок. Они зубами вырывают победу. Для них ничего больше не существует, все подчинено единственной цели. А у тебя в решающий момент что-то заклинивает. Ну, пожалуйста, обещай мне, что в следующий раз ты выиграешь соревнования. Ты же видишь, я в жилу тянусь ради тебя, ради твоего будущего.

Девочка покорно обещала, но в следующий раз повторялось абсолютно то же самое. С каждой такой неудачей мама становилась все более нервной, дерганной, а дочь — подавленной и напряженной. Поделиться своими переживаниями девочке было не с кем, а напряжение, видимо, достигло критической точки. И тогда она… сделала себе кровопускание: слегка по резала бритвой кожу на запястье. Когда на руке выступила кровь, напряжение мигом спало, словно открыли какой-то клапан. Девочка немного посидела с закрытыми глазами, потом вытерла запачканный пол и пошла в свою комнату. Ей хотелось прилечь. Мало-помалу такие кровопускания стали для нее привычным способом снятия напряжения. Первое время ей удавалось скрывать свою дурную привычку от посторонних, но затем самоконтроль ослабел, и она порой забывала закрыть дверь на задвижку. Застав девочку за этим жутким занятием, мать, естественно, переполошилась и побежала к психиатру. В беседе с ним девочка призналась, что в такие минуты она ничего уже не соображает и готова смести все на своем пути к «спасительной» бритве. Причем потребность в такой своеобразной разрядке возникала у нее все чаще, а чувство опустошенности, появлявшееся потом, длилось все дольше. Это было сродни наркомании. Конечно, описанный случай достаточно яркий, необычный. Но разве другие подростки, ищущие разрядки в более «традиционных» видах наркотиков, делают что-то принципиально отличное? — Нет. Не в силах справиться с давлением обстоятельств, с чувством собственной неполноценности, неуспешности, они тоже прибегают к патологическому способу «выпуска пара». Вкатил себе дозу — и отключился.

Как вы находили подходящих людей для своей команды

Далее — самое интересное: заинтересовать нужных людей и привлечь их в команду. Я запланировал набрать для проекта не более десяти человек, чтобы эффективно руководить ими без посредников. Если бы людей оказалось больше, в команде могло бы нарушится единство, а я был бы не в состоянии контролировать всех, уделять время каждому.

Есть исследования, которые подтверждают, что примерно до десяти человек — оптимальный размер команды. Например, Джефф Сазерленд, один из авторов Scrum и Agile, утверждает, что лучшие результаты дают команды до 7 человек.

Итак, на первом шаге я определился с тем, кого хочу себе в команду. Следующий этап — поговорить с каждым по отдельности и заинтересовать проектом. Как я проводил первый разговор:

Общался тет-а-тет в неформальной обстановке. Как пример — предлагал ему или ей сходить в ближайший кафетерий, пообедать вместе.

Рассказывал о проекте.

Внимательно слушал. Обращал внимание на детали — в них то и крылось то, что человеку действительно важно. На этом я делал акценты в дальнейшем, когда надо было стыковать цели человека и проекта.

Писал для себя саммари после встречи. Я фиксировал основные моменты, чтобы не упустить ничего важного.

Для меня смысл первой встречи — понять, насколько специалист впишется в команду. Тут речь не столько про компетенции, а про mindset (склад ума). Поясню, что я имею в виду.

В высокорисковом проекте часто надо мыслить нестандартно, отходить от намеченного плана или действовать вовсе без него. А может оказаться, что человек привык идти по проторенной дорожке и не готов работать в условиях неопределенности. Тогда мы, к сожалению, не сработаемся — этот конфликт будет всплывать на протяжение всего проекта, что может застопорить разработку и демотивировать всех участников.

Как вы мотивировали свою команду на достижение целей

Как мотивировать ТОП-менеджеров и сотрудников приумножать результаты. Разбираем проверенные приемы лидерства и мотивации, которые точно сработают

Источник изображения: Freepik.com

Ключ к успеху в бизнесе часто кроется в эффективной мотивации команды, особенно ТОП-менеджеров, которые принимают стратегические решения и напрямую влияют на развитие компании. Но как мотивировать их на достижение по-настоящему выдающихся результатов и перевыполнение плана в два раза и выше? Возможно ли это?

Многие предприниматели сталкиваются с проблемой пассивности и отсутствия вовлеченности у сотрудников. Однако существует ряд подходов, которые помогут не только стимулировать сотрудников к работе на максимум, но и помочь им осознать свой вклад в развитие компании и сделать их союзниками в достижении глобальных целей.

Далее рассмотрим несколько принципов, описанных в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя» — в нашей компании Smart & Talented мы внедрили их на практике и уже отметили положительный эффект. 

1. Лидер должен быть сильным, а не грубым

Один фактор, который важно учитывать, — это личная сила лидера. Речь идет не о жесткости или авторитарности, а о внутренней уверенности, которую транслирует руководитель. Сильные лидеры способны вызывать уважение, не прибегая к принуждению. Если руководитель уверен в себе и своих решениях, команда будет следовать за ним, как стая следует за вожаком. Это создаст мощный фундамент для высоких результатов, так как команда копирует поведение лидера и его подходы к работе.

2. Делайте сами то, что пропагандируете

Личный пример — один из самых мощных инструментов влияния на сотрудников. Руководитель, который не только говорит о ценностях компании, но и демонстрирует их на практике, вызывает у ТОП-менеджеров и у всех сотрудников стремление следовать его примеру. Важно избегать двойных стандартов: если вы пропагандируете важность дисциплины и эффективности, сами демонстрируйте эти качества. Это создает атмосферу доверия и уважения в команде, где каждый ощущает себя частью общего дела и готов прикладывать усилия для достижения целей.

3. Создание общей миссии и целей

Один из мощных инструментов мотивации — это четкая и объединяющая миссия компании. Когда у команды есть общее понимание того, ради чего они работают, возникает синергия. Сотрудники не просто выполняют задачи, но и ощущают значимость своей работы, что стимулирует их к дополнительным усилиям. Миссия компании должна быть понятной, вдохновляющей и транслировать ценности, с которыми каждый может себя ассоциировать.

4. Позитивная обратная связь

Не стоит недооценивать силу простой похвалы. Как ни странно, многие руководители забывают о важности поощрения своих сотрудников. Но для большинства людей простая благодарность и признание заслуг становятся мощным стимулом для дальнейшего роста. Когда сотрудники видят, что их вклад ценится, они начинают стремиться к тому, чтобы оправдывать ожидания и перевыполнять планы. Это особенно актуально для тех, кто уже находится на высоких позициях, несет большую ответственность и может легко выгореть.

5. Мотивируйте большими возможностями

И, наконец, один из самых важных факторов мотивации — это предоставление ТОП-менеджерам перспектив, которые выходят за рамки материальных поощрений. Важно показать, что их успех напрямую связан с ростом компании и открывает перед ними большие возможности. Если сотрудники видят, что руководитель успешен и готов делиться достижениями, это становится мощным стимулом для их работы. Я всегда говорю своим ТОПам: «Если я буду летать на частном самолете, то вы будете ездить на Ferrari».

Таким образом, мотивация ТОП-менеджеров к достижению выдающихся результатов не ограничивается только финансовыми поощрениями. Важна комплексная работа: создание атмосферы доверия, личного примера и позитивного настроя, объединение команды общей миссией и предоставление перспектив для дальнейшего роста.

Какие навыки вам пришлось быстро изучить

Этот вопрос был задан на Рэддит. Привожу самые интересные ответы.
1. По своему опыту могу сказать, что час практики в день сделает вас экспертом во вращении разных штук на пальце. Я могу вращать практически любую относительно плоскую вещь, которая больше планшета. Главное, чтобы я мог поднять ее. Я вращаю ноутбуки, тетради, чемоданы, тарелки, подушки и так далее.
2. Кубик Рубика. Я научился быстро собирать этого большого монстра. Занимался по часу в день около года.
3. Я по выходным учился жонглировать тремя шарами. Сейчас делаю больше 20 бросков.
4. Писать слабой рукой. Правда не знаю, где мне это может пригодиться, разве что сломаю другую руку.
5. Дрессировка собаки. Возможно, вы и не станете экспертом на уровне дипломированного специалиста, но у вас точно будет воспитанный четвероногий друг.
6. Научиться точно определять, сколько сейчас времени. Я знал пожилого немца Райнера. Он не носил часы, у него не было мобильника, но он умел определять время с точностью до 15 минут даже после 12 бутылок пива. У него даже не было будильника. Он просыпался в нужное ему время естественным образом. Я в шоке от таких способностей.
7. Научиться вскрывать замки или незаметно вытаскивать вещи из карманов.
8. Я учитель рисования. Мои ученики заметно улучшают свои навыки, занимаясь рисованием несколько раз в неделю в течение года. Те же, кто дома тоже рисует, пусть даже какие-то каракули, прокачиваются еще больше. Нет, за год ты не станешь хорошим художником, но точно будешь рисовать лучше, чем 99% людей.
9. Физические упражнения. Многие позанимаются пару дней в спортзале, а потом говорят, что это не работает. Ты терял свою форму несколько лет и хочешь вернуть ее за два дня?
10. Занимаясь час в день, за год можно научиться прилично играть на любом музыкальном инструменте. Вы, конечно, не станете профессиональным музыкантом, но сможете произвести впечатление на знакомых.
11. Можно научиться быстро печатать. 500 знаков в минуту вполне реально достичь за год, при чем без ошибок. К тому же, печатание это важный жизненный навык в современном мире.
12. Делать сальто вперед или назад. Но обязательно на первых этапах должен быть страхующий, пока у тебя полностью не исчезнет страх перед прыжком.
13. Можно стать хорошим стрелком. 365 часов стрельбы это много. Единственное, придется потратить круглую сумму на патроны.
14. Тут некоторые пишут, что можно выучить язык, занимаясь год по часу в день. Спешу вас огорчить. За это время вы освоите только начальный уровень языка. И то, это относится к легким языкам. Если брать тяжелые языки, то за год вы только начнете понимать, как в этом языке все устроено. По данным Института Дипломатической Службы, чтобы среднему американцу овладеть языком, который близок к английскому, нужно не менее 600 часов языковой практики. Если же речь идет о китайском, арабском, японском, русском языках, то не менее 2200 часов (7 лет, если заниматься час в день). Но если вы хорошо знаете какой-то язык, то выучить похожие будет легче. Лично я в совершенстве владею испанским и английским, поэтому на изучение французского у меня ушло всего 300 часов. Грубо говоря, через год я свободно болтал на французском.
15. Можно в совершенстве выучить таблицу Эксель. Учитывая, что это очень востребованный навык на рынке труда, подобные занятия будут отличной инвестицией в себя.
16. За это время можно выучить какой-нибудь язык программирования до такого уровня, что можно найти хорошую работу в сфере айти. Многие считают, что программирование доступно только очень умным людям. На самом деле это навык, который может приобрести любой желающий, если потратить на это время. К тому же, зарплата программиста больше, чем у 90% людей.
Если вам нравится такая подача материала, то переходите на мой телеграм канал https://t.me/realhistorys На нем ежедневно выходят новые статьи. Всем добра!