Как запустить цепочку изменений: пошаговое руководство

Как запустить цепочку изменений: пошаговое руководство

Можно сказать, что коммит это основной объект в любой системе управления версиями. В нем содержится описание тех изменений, которые вносит пользователь в код приложения. В Git коммит состоит из нескольких так называемых объектов. Для простоты понимания можно считать, что коммиты это односвязный список, состоящий из объектов в которых содержаться измененные файлы, и ссылка на предыдущий коммит.У коммита есть и другие свойства. Например, дата коммита, автор, комментарий к коммиту и т.п.В качестве комментария обычно указывают те изменения, которые вносит этот коммит в код, или название задачи которую он решает.Git это распределенная система управления версиями. Это значит, что у каждого участника проекта есть своя копия репозитория, которая находиться в папке “.git”, которая расположена в корне проекта. Именно в этой папке хранятся все коммиты и другие объекты Git. Когда вы работаете с Git, он в свою очередь работает с этой папкой.Завести новый репозиторий очень просто, это делается командойgit initТаким образом у вас получиться новый пустой репозиторий. Если вы хотите присоединиться к разработке уже имеющегося проекта, то вам нужно будет скопировать этот репозиторий в свою локальную папку с удаленного репозитория. Делается это так:git clone После чего в текущей папке появляется директория .git в которой и будет содержаться копия удаленного репозитория.Существует несколько основных областей в которых находиться код.

• Рабочая директория – это файлы в корне проекта, тот код с которым вы работаете.
• Локальный репозиторий — она же директория “.git”. В ней хранятся коммиты и другие объекты.
• Удаленный репозиторий – тот самый репозиторий который считается общим, в который вы можете передать свои коммиты из локального репозитория, что бы остальные программисты могли их увидеть. Удаленных репозиториев может быть несколько, но обычно он бывает один.
• Есть еще одна область, с пониманием которой обычно бывают проблемы. Это так называемая область подготовленных изменений (staging area) . Дело в том, что перед тем как включить какие-то изменения в коммит, нужно вначале отметить что именно вы хотите включить в этот коммит. В своей рабочей директории вы можете изменить несколько файлов, но в один конкретный коммит включать не все эти изменения.

В целом работа с гитом выглядит так: вы меняете файлы в своей рабочей директории, затем добавляете эти изменения в staging area используя командуgit add При этом можно использовать маски со звездочкой.Потом вы делаете коммит в свой локальный репозиторий git pushПосле чего ваши коммиты уходят в удаленный репозиторий.Если нужно получить изменения из удаленного репозитория, то нужно выполнить командуgit pullПосле этого, в вашем локальном репозитории появятся те изменения, которые были отправлены другими программистами.Код в рабочей области проекта образуется применением тех изменений, которые содержаться в коммитах. У каждого коммита есть свое имя, которое представляет собой результат хеш функции sha-1 от содержимого самого коммита.Просмотреть коммиты можно при помощи командыgit logФормат ответа этой команды по дефолту не очень удобен. Вот такая команда выведет ответ в более читаемом видеgit log --pretty=format:"%H : %an - %s" --graph --date=format:%cЧто бы закончить просмотр нужно нажать на клавишу qПосмотреть, что находиться в рабочей директории и staging area можно командойgit statusРабочую директорию можно переключить на предыдущее состояние выполнив командуgit checkout Только перед тем как это делать выполните git status и убедитесь, что у вас нет никаких локальных и не зафиксированных изменений. Иначе Git не поймет, как ему переключаться. git status подскажет вам что можно сделать с локальными изменениями что бы можно было переключиться. Этого правила следует придерживаться и при всяких других переключениях рабочей области.

Связанные вопросы и ответы:

Что такое цепочка изменений и почему она важна

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трех больших этапов: размораживание, движение и замораживание. 

1. Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

Создает видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.

Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.

Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создается сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчиненным.

Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.

2. Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.

Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

3. Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

Как определить, где начать изменения в моей жизни или бизнесе

Полезные идеи от руководителя международной сети супермаркетов Bed Bath & Beyond, которые помогут скорректировать карьерные и бизнес планы в непростое время перемен.

Марк Триттон — президент и управляющий Bed Bath & Beyond. В этом году его компания столкнулась с цепочкой серьёзных потрясений и пережила реструктуризацию. Под его руководством эта сеть хозяйственных супермаркетов с филиалами в нескольких странах изменила курс своего развития и добилась в этом успеха. Марк рассказал, как заставить перемены играть вам на руку:

1) Доверяйте интуиции, куда бы она вас ни вела

Если вы хотите сделать резкий поворот в своей карьере или меняете направление развития собственной компании, то мысль о том, что придётся всё начинать заново вам хорошо знакома. Помните о том, что если меняется курс вашей карьеры, все навыки остаются при вас, главное — найти им применение. Иногда именно они помогут вам преуспеть в новом поле деятельности. Ваша задача проста: понять, как применить свои навыки и опыт в изменившихся условиях. А затем донести это до своего нового работодателя.

Если интуиция зовёт вас освоить новую специальность, к ней стоит прислушаться. Ваша интуиция работает напрямую со всей известной вам информацией, поэтому она — отличный ориентир в принятии важных решений. Интуиция — не эмоциональный порыв, а синтез всей известной вам субъективной и объективной информации. Чем больше вы разбираетесь в вопросе, тем точнее работает ваша интуиция и тем больше оснований ей доверять.

2) Перемены неизбежны, учитесь с ними работать

Вся наша жизнь — постоянный процесс перехода. Единственное, что в ней постоянно — это перемены. Мы не можем контролировать все перемены вокруг себя, но в наших силах изменить отношение к ним.

Самые успешные истории в мире бизнеса — это истории адаптации к постоянно меняющемуся миру. Представьте, как пошли бы дела у Джефа Безоса, если бы он не готов был сделать Amazon чем-то большим, чем онлайновый книжный магазин.

Вспомните и о том, что Kodak принадлежит первый патент на цифровой фотоаппарат. Но в те годы компания была слишком увлечена рынком плёночных фотоаппаратов, чтобы воспользоваться своим преимуществом. Теперь она осталась далеко позади, так и не заняв значительного места на рынке цифровых камер.

Вот вопросы, которые помогут вам понять, куда двигаться дальше:

• Продолжаю ли я развиваться, оставаясь на нынешней должности?
• Останется ли описание моей должности неизменным через пять лет? Как моя должность может измениться под влиянием внешних факторов?
• Какие моменты моего нынешнего подхода к работе не показали себя эффективными?

3) Упрощайте и действуйте

Этот совет подходит к любой проблеме. Часто, когда мы сталкиваемся с проблемой, первый порыв — усложнить её. Мы думаем о том, как переформулировать её, расширить, дополнить своё видение. И всё же самые эффективные решения рождаются из упрощения. Чем дольше вы заняты анализом проблемы, тем сильнее вас парализует всё возрастающее усложнение. И тем дальше вы оказываетесь от принятия окончательного решения.

Поэтому после упрощения важно найти в себе смелость действовать. Будьте готовы действовать перед лицом перемен и активно менять себя, тогда сами перемены перестанут казаться пугающими.

4) Изучите свои постоянные и переменные

Чтобы осознать, какие аспекты вашей карьеры или бизнеса затронут перемены, выделите постоянные и переменные, с которыми вам предстоит работать.

Постоянные — любые факторы вне вашего контроля. Или те черты и умения, которые вы не сможете изменить на данном этапе. Если вы руководите собственной компанией, постоянные могут выглядеть так:

• Миссия и основные ценности
• Структура и бизнес-модель
• Ограничения рынка
• Установленные сроки и договорённости
• Ограничения бюджета

Переменные — это те элементы вашей стратегии или идентичности, которые можно свободно улучшать и менять. Так может выглядеть список ваших переменных:

• Брендинг и дизайн.
• Механизмы взаимодействия с клиентами.
• Целевая аудитория.
• Ожидания и реакция потребителей.
• Перемены на рынке.

Если вы ясно понимаете, что можно изменить, а что нет, это понимание станет началом вашей стратегии адаптации.

5) Задавайте вопросы, выслушивайте ответы

Если мы видим свои цели однозначно и не допускаем изменений в конечной точке своего пути, это лишает нас манёвренности и гибкости.

Вот вопросы, на которые стоит отвечать себе каждый день:

• Как новые технологии меняют отрасль, в которой я работаю?
• Какие приёмы организации и самоорганизации показали себя наиболее эффективными сегодня?
• Как политический или социальный климат влияют на то, чем я занимаюсь?
• Что я могу сделать, чтобы стать более продуктивным?
• Каких перемен в моём деле можно ожидать через 6 месяцев? Через год? Через 5 лет?

Напоследок, совет — осознайте свои мотивы, цели и ценности, а когда осознаете, найдите, где их применить.

Какие ключевые шаги необходимы для запуска цепочки изменений

В своих публикациях я практически не расписываю каких-то теоретических выкладок или базовых знаний, потому что считаю, что мой читатель уже должен обладать некоторым уровнем знаний о теории и практике, чтобы лучше воспринимать мои идеи. И мои публикации, и будущая книга и так выходят очень ёмкими по объёму. Но в данном случае я сделаю исключение. 

В 1980-х Ричард Бекхард на основании идей Дэвида Глейчера определил формулу перемен, которая выглядит следующим образом:

D × V × F > R, где:

D — dissatisfaction - неудовлетворённость текущей ситуацией

V — vision - будущие перспективы

F — первые шаги для реализации видения

R — сопротивление изменениям.

То есть, для запуска изменений, нам нужно иметь одновременно значимое недовольство текущей ситуацией, понятные шаги для достижения быстрых результатов и ощутимые выгоды, которые мы добьёмся в будущем. Если что-то из этого проваливается, наша программа изменений тоже провалится. 

Например, компания или человек уже находится в зоне комфорта. Или же не видит для себя какого-то смысла и мотивации чем-то заниматься. А то и в целом представляет путь к цели слишком долгим и изнурительным. В любом из этих трёх случаев вероятность успеха при изменениях фактически обнуляется. То есть, для провала достаточно всего 1 “совпадения”. 

И этой формулой мы с вами можем пользоваться в обе стороны. Например, чтобы усилить возможность и шансы на воплощение изменений, можно с одной стороны понизить сопротивление системы (отдельный большой вопрос). А с другой стороны - лучше представить нашу выгоду от изменений, лучше понять, что же нас именно не устраивает в текущей ситуации, а так же - решить, какими первыми шагами можно упростить внедрение изменений и добиться быстрых результатов.

Вообще, если брать классическую формулу, то речь в ней идёт именно про сопротивление изменениям. Как вариант, можно сравнивать с ценой совершения изменений - мне как финансисту эта идея даже близка: изменения должны быть выгодны компании, они должны вести её к лучшим условиям для ведения деятельности. Я лишь должен предупредить, что здесь следует сконцентрироваться на долгосрочных результатах. Иначе в гонке за конфетой мы окончательно забьём на хорошую фигуру в будущем. Не надо так.

Добавлю к этому, что Кетлин Даннемиллер формулу упростила, чтобы сделать её доступнее для консультантов и менеджеров и таким образом популяризовать, так что вы можете идею встречать минимум в 3 принципиальных вариантах.

Вот что можно вынести по итогам правила №1:

Важно хорошо понимать, где мы находимся и в каком состоянии

Никто не гарантирует себе сохранение статус-кво

Сохранение статус-кво возможно лишь на коротком интервале

Любые данные могут быть ошибочными или специально вводить в заблуждение

Жизненно важно отслеживать и даже предугадывать изменения на рынке.

Окей, мы осознали и приняли наш запрос на изменения, а потому - готовы что-то делать. Что же дальше?

Какие основные препятствия могут возникнуть при запуске изменений

Более тщательный анализ природы сил сопротивления изменениям в разных типах организаций и при проведении изменений разного масштаба позволяет выявить некоторые общие закономерности, которые, с большой долей вероятности, будут проявляться при управлении изменениями. В следующей главе мы рассмотрим, каким образом проявляются эффекты сопротивления изменениям на уровне индивидов, здесь же остановимся на препятствиях преобразованиям, вызванных причинами общеорганизационного масштаба, или, образно говоря, рассмотрим, как организация как целое «сопротивляется» изменениям.

Препятствовать проведению изменений могут следующие факторы, непосредственно связанные с функционированием организации как целого.

• 1. Структурная инертность. Организация, ее отделы, департаменты с самого начала строятся таким образом, чтобы они могли сохранять стабильность даже при достаточно сильных внешних и внутренних дестабилизирующих воздействиях. Принципы процесса реорганизации разрабатываются с расчетом на то, чтобы в компании сохранялась стабильность. Например, рабочих тщательно отбирают и обучают выполнению определенной новой для них работы. Выполнение работы в соответствии с одними и теми же принципами ее планирования, координации выполнения, контроля свидетельствует о наличии структурной инертности, которая и обеспечивает стабильность организации. Поэтому часто бывает очень трудно преодолеть сопротивление, вызванное недовольством перспективой изменения привычной ситуации.
• 2. Инертность рабочих групп. Нежелание принимать нововведения из-за того, что люди привыкли работать в определенном составе, а изменение угрожает стабильности состава рабочих групп — таким образом проявляется их инертность. Ценность рабочих групп для их членов состоит в том, что в них устанавливаются особые социальные нормы, регулирующие взаимоотношения между людьми и, тем самым, делающие их поведение понятным и предсказуемым, вырабатываются определенные принципы работы и ее оценки. Поэтому преобразования, угрожающие устоявшимся структурам, вызывают общественное сопротивление.
• 3. Угроза перераспределения полномочий. Если учитывать, от какой инстанции исходят попытки преобразования, то можно предположить, что возможны какие-то изменения в отношениях между высшими и низшими функциональными уровнями организации. В результате реформы контролирующая инстанция может лишиться превалирующей позиции.
• 4. Прошлые неудачные попытки изменений. Любой, кто потерпел в прошлом неудачу в каком-либо деле, может не осмелиться сделать еще одну попытку. Так, компании, в которых последствия изменений оказались неудачными, уже не решаются на дальнейшие преобразования.
• 5. Решение совета директоров. Советы директоров — это группы, которые разрабатывают организационную политику. Когда эти группы очень большие, они осуществляют какие-либо изменения реже, чем советы директоров, в которые входят меньшее количество людей. Более того, совет директоров не способен к принятию решений о нововведениях, если его члены принадлежат к различным сферам деятельности. Другими словами, когда представители управленческой структуры имеют большое различие в специализации, они не могут прийти к соглашению, а тем более принять какое-то решение о реорганизации.

Как мотивировать себя и свою команду на постоянные изменения

В этом помогает модель четырёх этапов изменений — AIDA.

A — Awareness / Осведомлённость

Чётко определите для команды ожидаемый результат и обозначьте, какие изменения должны для этого произойти и какие проблемы должны быть решены. Говорите с людьми на языке их личных выгод: когда цели компании соотносятся с целями сотрудника, достигается самый высокий уровень мотивации.

I — Information / Информация, знания

Дайте сотрудникам знания и инструменты. В зависимости от сути изменения применяйте разные способы передачи информации: совместная работа по-новому, наставничество, горячая линия по сложным вопросам, открытый доступ к информации по изменению, подсказки по ходу дела.

У большинства людей установка, что изменения — это страшно и плохо. Соответственно, растёт уровень тревоги, а в таком состоянии не до подвигов.

Руководитель должен быть по возможности максимально честным и искренним с людьми. Худшее — это скрывать информацию, надеясь снизить тревогу. На самом деле, наоборот, тревогу снижает осведомлённость.

D — Desire / Желание

Помогите людям захотеть участвовать в переменах. Поставленная цель должна вдохновлять и мотивировать, картину будущего надо представить в максимально измеримых показателях.

Кого-то мотивирует решение проблемы, избавление от неё или избегание рисков. Таким людям надо поручить разработку решения для конкретной проблемы. А кому-то ближе формирование картины будущего безотносительно преодоления каких-то трудностей. Для таких сотрудников надо обозначить конкретные шаги достижения желаемого состояния в рамках проекта.

A — Action / Действие

Убедитесь, что сотрудники научились работать по-новому, максимально применяют полученные знания. В случае отклонений проводите коррекцию, задавайте вопросы экспертам или ключевым пользователям. Поощряйте агентов изменений — сотрудников, которые быстрее остальных адаптировались к новшествам и делятся опытом с коллегами. Благодаря всему этому изменение станет новой привычкой сотрудников.

Пример из практики

Компания «PepsiCo Россия» внедряла Общий центр обслуживания (ОЦО), куда передавали часть непрофильных функций. Сроки реализации проекта затягивались из-за долгого согласования деталей между разными подразделениями, споров и разногласий о границах ответственности. Сотрудники стрессовали, сопротивлялись изменению привычных ролей, необходимости перехода на другое рабочее место/должность или даже смены локации.

В этой ситуации управление изменениями помогло:

Как создать план действий для успешной цепочки изменений

Теория и практика менеджмента выделяют пять основных стратегий управления изменениями:

1) директивная (или принудительная);

2) переговорная;

3) вовлекающая;

4) манипулятивная;

5) аналитическая.

Директивная стратегия заключается в том, что руководство компании использует властные полномочия для управления изменениями, т. е. все решения принимает высшее руководство, а до менеджеров и сотрудников информация об изменениях доносится как свершившийся факт через издание приказов, регламентов, инструкций.

Такую стратегию рекомендуется принимать в условиях, когда изменения должны быть приняты в кратчайшие сроки (противодействие конкурентам, угроза банкротства).

Переговорная стратегия предусматривает договоренности с теми ключевыми менеджерами и сотрудниками компании, которые в результате изменений теряют в статусе или полномочиях. Им в процессе переговоров в обмен на согласие с проводимыми изменениями предлагаются новые выгоды работы в компании взамен тех, которые они теряют.

Вовлекающая стратегия направлена на создание заинтересованности в изменениях широкого круга менеджеров и сотрудников компании. Она базируется на разъяснительной работе о стратегической необходимости изменений и формировании у персонала позитивного отношения к ним. Для этого в компании создаются рабочие группы, проводятся опросы, анкетирование сотрудников, организуется внутрикорпоративное обучение работе в новых условиях. В результате сотрудники компании ощущают себя полноценными участниками и соавторами предстоящих изменений.

Манипулятивная стратегия в чем-то схожа с вовлекающей, но отличается тем, что руководство компании внедряет необходимые изменения не от своего имени, а по инициативе ключевых менеджеров и сотрудников компании. С этой целью их наделяют специальными полномочиями в рамках проекта внедрения изменений или назначают на вновь создаваемые в связи с изменениями должности и таким образом мотивируют на активные действия по началу изменений.

Аналитическая стратегия реализуется тогда, когда у компании не хватает сотрудников с достаточным опытом и квалификацией для проведения необходимых изменений. В этом случае назначают руководителя проекта по внедрению изменений, создают проектную группу (с привлечением внешних экспертов) и разрабатывают план-график работ по реализации проекта.

Очевидно, что для успеха этой стратегии руководителем проекта должен быть или топ-менеджер (если изменения касаются в целом компании), или руководитель подразделения (если изменения проводятся в отдельно взятом подразделении), т. е. лица, наделенные полномочиями для инициативы изменений и одновременно ответственные за их реализацию.

Обобщенно возможные варианты стратегий изменения с указанием инструментов и целей их реализации представлены в табл. 2.

Как видим, каждая из стратегий управления изменениями имеет свои инструменты реализации и конечные цели, поэтому крайне важно на этом этапе правильно определить цель проводимых изменений в компании.

Какие инструменты и методы помогут поддерживать изменения

Организационные изменения — этап развития компании. Перемены вызывают различные факторы, такие как события на рынке, внедрение технологий, реорганизация структуры фирмы. Действенное управление переменами — залог прогресса.

Рассмотрим главные аспекты и методы, которые помогут менеджерам внедрять нововведения в организации.

Что такое управление изменениями

Процесс включает планирование, внедрение и контроль перемен в организации для повышения ее результативности и достижения целей.

Эта работа требует подготовки и руководителя серьезного уровня квалификации. Статистика развитых стран показывает, что 70% усилий по улучшению процессов в организации не приводят и к 30% поставленных целей.

Регулирование нововведений аналогично руководству малым предприятием. Оно охватывает и топ-менеджеров, и сотрудников, а также внешних экспертов, партнеров, клиентов.

Внедрение нововведений, как правило, связано с требованиями рынка. К таким факторам относят трансформацию запросов клиентов, появление новых технологий и законодательных актов, регулирующих бизнес, экономические факторы и т.д. Все это требует гибкости и способности оперативно адаптироваться к измененным условиям, что невозможно без перестройки. Грамотные действия помогают быстрее освоиться и повысить уровень работы.

Изменения приносят ощутимые результаты, например:

• Повышение результатов работы. Это оптимизация рабочих моментов, улучшение координации между подразделениями компании, сокращение времени на воплощение планов и задач, повышение качества работы и общих результатов фирмы.
• Улучшение продукции или услуг. Нововведения помогают грамотно использовать ресурсы и сокращать число ошибок, что приводит к повышению качества выпускаемой продукции или предоставляемых услуг.
• Укрепление корпоративной культуры и лояльности сотрудников. Трансформация помогает созданию гармоничной рабочей атмосферы, развитию командного духа.
• Рост конкурентоспособности. Благодаря перестройке предприятие легче адаптируется на рынке, что дает шанс результативнее конкурировать с другими игроками.

Руководство трансформациями — инвестиция в будущее фирмы, которая поможет сохранять конкурентоспособность, развиваться и достигать целей.

Как выстроить процесс управления изменениями: основные этапы

Процесс управления переменами включает в себя следующие этапы:

• Планирование. В такой период определяют, какие конкретно перемены нужны, как они повлияют на работу и какие ресурсы потребуются.
• Внедрение. Эта ступень предполагает воплощение запланированных мероприятий. Это включает реорганизацию структуры, внедрение инноваций, перестройку процессов работы и т.д.
• Мониторинг. После трансформации рекомендуется контролировать ее результативность. Для этого анализируют результаты работы, оценивают уровень удовлетворенности сотрудников и определяют возможные проблемы.
• Корректировка. Если результаты мониторинга показывают, что нововведения не приносят ожидаемых показателей, то стоит провести корректировку. Процесс подразумевает смену целей, стратегий или методов перестройки.