Секреты становления CEO в 20 лет: практические советы и стратегии

Секреты становления CEO в 20 лет: практические советы и стратегии

Russell Reynolds Associates провела 35 интервью с генеральными директорами, которые занимали должность от одного года до полутора лет. Аналитики также собрали количественные данные у группы из 178 гендиров. Из них:

• 69% мужчин, 31% женщин;
• 34% перешли на должность внутри компании, 66% были назначены извне.

Участников попросили расположить пять приоритетов в порядке важности. Как опытные CEO (те, кто занимал эту должность во второй или третий раз), так и новички поставили на первое место задачи, связанные с формированием команды высшего руководства.

На втором месте — пересмотр и разработка стратегии компании. После следовали анализ производительности и культуры, а также взаимодействие с советом директоров.

На этапе перехода гендиры не могут действовать достаточно быстро, чтобы собрать свою команду высшего руководства. Но менять эту команду — только часть уравнения. Участников попросили осветить три этапа.

• Когда вы начали менять команду? Средний показатель — через 2,8 месяца. Каждый опрошенный CEO достиг этого этапа.
• Сколько времени потребовалось на поиск подходящих людей? Средний показатель — 9,2 месяца (с большим разбросом в зависимости от опыта). Самый быстрый участник справился с задачей за 4,5 месяца.
• Как скоро команда начала хорошо работать? Достичь эту цель сложнее всего: средний срок пребывания в должности среди опрошенных составил 14,25 месяца, и 55% из них заявили, что все еще пытаются наладить работу команды.

Результаты показывают: скорость смены команды руководителей сильнее всего зависит от опыта CEO. Способность быстро менять команду часто определялась тем, насколько человеку комфортно вносить изменения и хочется это делать.

Второй фактор — был ли гендир назначен внутри компании или извне. Явное преимущество внутреннего найма — сотрудник уже знаком с существующей командой, что обычно позволяет ему быстрее принимать решения.

Третьим фактором было то, хорошо или плохо работал бизнес. В среднем CEO в компаниях, восстанавливающихся после периода низкой эффективности, начинали менять команду через 1,1 месяца — это менее трети времени, которое требовалось гендирам компаний с хорошими показателями (3,5 месяца).

Читайте по теме:

Команда высшего руководства — один из ключевых рычагов для CEO. Если она неэффективна, гендиру гораздо сложнее вносить изменения. Однако создание команды — часто длительный и непрерывный процесс. При формировании ожиданий следует учитывать, что это займет год или больше.

Связанные вопросы и ответы:

Какое образование необходимо для того, чтобы стать CEO в 20 лет

Специалисты Odgers Berndtson проанализировали карьерный путь почти 300 генеральных директоров российских компаний и установили, какой опыт поможет быстрее занять должность главы компании, какие специалисты могут не рассчитывать на такое повышение и в каких сферах обычно происходит обмен специалистами.

В ходе исследования выяснилось, что опыт в финансовой сфере значительно повышает шансы специалиста возглавить команду. Так, непосредственно перед назначением на должность 23% будущих генеральных директоров занимались финансами.

Главные конкуренты для финансистов в борьбе за должность руководителя — специалисты в коммерции (16%) и инженерно­технической сфере (14%). Также в пятерку вошли управленцы и госслужащие. Однако в промышленной отрасли ситуация несколько иная: здесь руководителями чаще всего становятся бывшие чиновники (22%). Опыт в продажах помог занять пост главы компании 19% специалистов, а финансовый и инженерный бэкграунд — 10% и 16% сотрудников соответственно.

Кроме того, почти каждый 4­ый СЕО (23%) пришел на свою должность из другой отрасли. Это позволяет сделать вывод, что знание рынка часто второстепенно и не является главным критерием при назначении руководителя.

Самый частый переход — из государственной службы в промышленность или финансовую отрасль. Но, если переходы между отраслями – относительно частое явление и свидетельствует о высокой адаптивности менеджеров, переходы между функциями случаются реже. Почти 80% эффективных генеральных директоров на протяжении карьеры работали только в рамках одной функции, а это значит, что руководителю не требуется разнообразный опыт работы.

Абсолютное большинство исследуемых СЕО пришли на эту позицию с повышением (66%), причем из другой компании (58%). То есть в наиболее эффективных компаниях, нечасто переманивают состоявшихся СЕО, но готовы переманить заместителей и директоров направлений, предложив им повышение. Внутри компании выросли только 42% генеральных директоров. Этот процент в России значительно ниже, чем в мировой практике.Также только половина российских CEO имеют долю в компании, хотя такая мотивация уже давно становится трендом в мировой практике.

В тройке самых непопулярных бэкграундов СЕО – специалисты по связям с общественностью и маркетингу, управлению персоналом и сотрудники юридической службы.

Всего аналитиками компании Odgers Berndtson был проанализирован путь 281 действующих СЕО, среди которых лишь 30 женщин. Средний возраст участника рейтинга составляет от 40 до 50 лет, а большая часть СЕО занимает свой пост больше 10 лет.

Какие ключевые навыки требуются для руководства компанией в таком возрасте

Чтобы понять, на каких компетенциях сделать акцент в резюме, рассмотрим скиллы, которые больше всего ценятся в руководителях.

Аналитические способности . Пожалуй, самый востребованный навык в сфере менеджмента. Грамотный управленец умеет просчитать свои действия на сто шагов вперед и сделать так, чтобы компания не просто не понесла убытки, но и получила выгоду.

Коммуникабельность . Начальник — связующее звено между клиентами компании, подчиненными и вышестоящим руководством. Грамотный управленец должен уметь находить подход к людям, договариваться и, если это понадобится, «тушить» конфликты.

Стратегическое планирование . Наличие четкого плана действий помогает решить сразу несколько задач: повышает внутреннюю и внешнюю дисциплину, дает возможность проконтролировать действия подчиненных, позволяет не забыть о важных делах и не запутаться в собственных действиях. 

Умение работать в команде . Безусловно, начальник, возглавляющий структурное подразделение или целую компанию, является ее лидером, идейным вдохновителем и «двигателем прогресса». Однако даже самый опытный, профессионально подкованный и дальновидный руководитель понимает, что без слаженного коллектива, в котором царит гармония, он не сможет достигать по-настоящему высоких результатов.

Умение делегировать . Этот навык напрямую связан с предыдущим. Многие руководители не доверяют подчиненным и берут основной объём работы на себя, особенно когда речь идет о важных задачах. От такой высокой нагрузки у начальников часто наступает эмоциональное выгорание, которое негативно сказывается на продуктивности команды.

Управление проектами . Этот навык предполагает способность правильно ставить задачи, просчитывать риски, оптимизировать бюджет и находить решения. Для достижения поставленных целей требуется знание хотя бы одной, а в идеале нескольких методов проектного менеджмента: Agile, Critical Path Method, Waterfall и т. д. 

Для устройства на руководящую позицию вы можете подобрать и другие управленческие навыки для своего резюме. Например, тайм-менеджмент, активное слушание, организаторские способности, креативность, эмоциональный интеллект. Перечень подходящих компетенций по каждой позиции будет разниться. 

Чтобы не ошибиться, делайте ставку на те скиллы, которые работодатель указал в вакансии.

Какие первые шаги нужно предпринять, чтобы начать карьеру, ведущую к позиции CEO

Путь от специалиста до CEO — это не про советы из книг. Делюсь 5 личными уроками, которые помогли мне вырасти и стать лидером в IT-консалтинге

Источник изображения: Unsplash.com

За долгие годы работы в IT-консалтинге я не раз сталкивалась с универсальными рецептами успеха: «стань лидером», «развивай харизму», «будь жестким». Но правда в том, что путь в консалтинговом бизнесе — это не набор лайфхаков. Это ежедневная работа с людьми — профессионалами, амбициозными, глубокими. Поэтому сегодня я поделюсь не шаблонными правилами, а своими личными уроками, пройденными на пути от специалиста до CEO.

1. Эмпатия — основа профессиональных отношений

В консалтинговом бизнесе вы не просто продаете услуги — вы взаимодействуете с людьми. И здесь эмпатия — не мягкость, а стратегическое преимущество. Настоящий интерес к людям, их мнению и состоянию помогает выстраивать отношения, которые выдерживают кризисы и обеспечивают рост. Без эмпатии — никуда.

2. Профессионализм, а не универсальность

Я не верю в универсальных менеджеров, которые могут управлять всем. В нашей отрасли уважение зарабатывается не должностью, а знаниями. Пусть не на уровне архитектора или ведущего разработчика, но ты обязан разбираться в теме. Профессионалы чувствуют, когда перед ними дилетант, и это разрушает доверие. Чтобы быть лидером в такой команде, нужно понимать, что ты делаешь.

3. Интерес — двигатель развития

Ты можешь быть организованным, дисциплинированным, но если тебе не интересно — все рассыпается. Интерес — это топливо, которое запускает мышление, заставляет искать решения, двигаться вперед даже тогда, когда все идет не по плану. Без живого интереса к своему делу нельзя вырасти в лидера.

4. Целеустремленность как постоянный вектор

Интерес и целеустремленность работают в связке. Ты видишь цель — и не просто хочешь ее достичь, а начинаешь постоянно думать, как это сделать. Этот процесс не выключается — ты в нем 24/7. Это не про контроль, это про внутреннюю мотивацию искать пути, пробовать, ошибаться и продолжать.

5. Терпение — особенно важно для женщин-лидеров

В нашем обществе признание женщин в бизнесе может требовать времени. Не все сразу готовы воспринимать женщину как CEO. Но я убеждена: терпение, последовательность и устойчивость — это то, что в итоге приводит к признанию. Это долгий путь, и важно уметь не только двигаться, но и ждать, пока твои действия начнут говорить громче любых слов.

Мой путь не опирался на глянцевые формулы успеха. Он состоял из множества попыток, рефлексии и честности с собой. И если вы только начинаете свой путь в консалтинговом бизнесе — прислушайтесь не к трендовой мотивации, а к себе. Именно там начинается рост.

Как важно сетевое общение и как его развивать для карьерного роста

В современном мире продвижение на платформах социальных сетей стало неотъемлемой частью большинства успешных бизнесов. Этот инструмент дает уникальные возможности для взаимодействия с целевой аудиторией, увеличения узнаваемости бренда, повышения лояльности клиентов и получения значимого конкурентного преимущества.

Первым шагом к созданию успешной стратегии является применение оригинальных и инновационных подходов. Например, компания Ford в 2009 году при запуске новой модели автомобиля провела невероятно успешную кампанию, раздав 100 автомобилей лидерам мнений с просьбой делиться опытом в социальных сетях . В результате этой стратегии были опубликованы более 60 тысяч постов, что привело к нескольким миллионам кликов и 6,5 миллионам просмотров их

Чтобы разработать по-настоящему эффективную стратегию продвижения в социальных сетях , важно следовать строгому плану, который включает восемь ключевых шагов:

1. Исследование рынка: Понимание текущих тенденций и потребностей вашей целевой аудитории.
2. Определение целевой аудитории: Нужно чётко представлять, для кого вы создаете контент, какие у вашей аудитории интересы и проблемы.
3. Выбор платформ социальных сетей: Решите, какие платформы наиболее подходят вашему бизнесу. Например, визуально ориентированным брендам подойдут Instagram и Pinterest, тогда как для B2B компаний эффективнее будет LinkedIn.
4. Разработка контента: Создайте разнообразный и ценный контент, будь то статьи, инфографика, интервью или вебинары.
5. Анализ конкурентов: Изучите, что делают ваши конкуренты, чтобы понять их сильные и слабые стороны и найти возможности для улучшения вашей собственной стратегии.
6. Усиление контактов с клиентами: Взаимодействие с вашей аудиторией через комментарии, ответы на вопросы и участие в обсуждениях помогает укреплять доверие к вашему бренду.
7. Установка метрик для оценки результатов: Определите ключевые показатели эффективности (KPI), такие как охват, вовлеченность, конверсия и ROI (возврат на инвестиции).
8. Постоянный мониторинг и корректировка стратегии: Отслеживайте результаты ваших действий и вовремя вносите корректировки, чтобы оставаться на вершине успеха.

Какие основные качества лидера необходимы для успеха в роли CEO

Для выполнения обязанностей генерального директора необходимо обладать определенными навыками и качествами. Среди них главные — вот эти:

1. Лидерство

Успешный CEO должен быть настоящим лидером, способным вдохновлять и мотивировать команду, направлять ее усилия на достижение общих целей. Лидерские качества помогают управлять сложными ситуациями и эффективно справляться с конфликтами.

2. Навыки принятия решений

Генеральный директор регулярно сталкивается с необходимостью принимать важные и зачастую сложные решения. Способность быстро и обоснованно выбирать оптимальные пути, основываясь на доступной информации и интуиции, является ценным качеством CEO.

3. Стратегическое мышление

Понимание рынка, конкурентов и долгосрочных тенденций позволяет CEO разрабатывать эффективные стратегии. Генеральный директор должен уметь видеть картину в целом, учитывать возможные риски и возможности, чтобы направлять компанию к успеху.

4. Коммуникабельность

Умение общаться и создавать новые контакты позволяет CEO взаимодействовать как с внутренними, так и с внешними стейкхолдерами. Способность доносить свои идеи, слушать и выстраивать конструктивный диалог является важным аспектом успешного руководства.

5. Насмотренность

Широкий кругозор и владение актуальной информацией о трендах и инновациях в отрасли помогает генерировать новые идеи и подходы, способствуя адаптации компании к быстро меняющимся условиям. Наблюдение за успешными практиками других компаний и внедрение передовых решений способствует устойчивому развитию и конкурентоспособности бизнеса.

Какие самые распространенные ошибки, которые совершают молодые CEO, и как их избежать

Этот список ошибок руководителей я составлял много лет, исходя в том числе и из собственного опыта. Некоторые из них вам могут показаться очевидными, но каких-то других вы, скорее всего, не допускали сами. Мне лично хотелось бы иметь такой список, когда я сам впервые стал CEO. И кстати говоря, многие CEO, которые занимают этот пост не в первый раз, тоже их допускают.

Вот этот список вероятных ошибок, которые совершает начинающий CEO (порядок не имеет особого значения):

1. Не строит культуру прозрачности и подотчетности в организации с самого первого дня.

2. Не умеет закрывать рот, а глаза и уши держать открытыми.

3. Не выстраивает взаимопонимание и доверие с ключевыми сотрудниками в первые три месяца на работе.

4. Уже в начале обещает слишком много и задает нереалистичные ожидания.

5. Принимает решения об изменениях, не добившись понимания и авторитета на рынке, у клиентов и у своих людей.

6. Слишком быстро требует перемен, не понимая, какой темп изменений могут выдержать бизнес и его культура.

7. Не формулирует внятное видение и стратегию совместно с ключевыми сотрудниками и партнерами.

8. Жалуется и вместо того, чтобы говорить о решениях, рассказывает, как много проблем тут успели создать до него.

9. Не может сформулировать стратегию и рабочий план, обеспечивающие успешную бизнес-модель.

10. Нанимает слишком много новых сотрудников, до конца не разобравшись, какие именно люди, процессы и технологии нужны компании.

11. Не умеет сосредоточиться на возможностях и ключевых метриках, а также принять кардинальные решения, позволяющие избавиться от непродуктивных направлений.

12. Нанимает слишком много продавцов и маркетологов еще до того, как станет ясна модель продаж.

13. Слишком много участвует в реализации решений, вместо того, чтобы взять на себя общее руководство, обеспечивающее качественное их исполнение.

14. Не умеет служить своим людям, ставит свое эго на первый план.

15. Не анализирует свои мысли и поступки и не работает над собой как личностью, лидером и менеджером.

16. В сложных ситуациях действует реактивно, поддаваясь давлению своей новой роли.

17. Упускает из виду, что в жизни нужен баланс — нужно укреплять дух, тело и разум.

18. Не может признать, что он не в состоянии знать все — хотя этого никогда и никто не ждет от CEO.

19. Не может найти сильных менторов, которые в состоянии снабжать его идеями и давать честную обратную связь.

20. Все время погружается в цифры и имейлы, вместо того, чтобы работать лично с клиентами и сотрудниками.

21. Позволяет левому (или правому) полушарию взять верх — тогда как CEO должен добиваться баланса, или внутри себя, или на уровне всей команды.

22. Слишком суров к людям, чувствуя, что от него ждут очень больших результатов.

Какие особенности управления персоналом в молодом возрасте

При управлении молодым коллективом или коллективом старшего возраста проявляется специфика:

• в случае с молодыми сотрудниками на первый план выходит выстраивание системы адаптации,

Если говорить о стратегических аспектах управления персоналом, необходимо реализовать комплексный подход, базирующийся на теории поколений. Теория поколений исходит из того, что каждые 20 лет рынок труда претерпевает изменения, связанные с приходом нового поколения. Формирование каждого поколения происходит в своеобразном социально-историческом контексте, определяющем индивидуальный набор ценностей и личностных качеств.

Исследования, связанные с теорией поколений, носят ярко выраженный практический характер. Они позволяют сформулировать базовые правила работы с представителями различных возрастных групп исходя из ценностей. Ключевые характеристики поколений:

• бэби-бумеры готовы жертвовать личными интересами ради работы. Они могут сформировать сильную команду, полностью преданы работе, но не способны быстро реагировать на изменения. Важной чертой является сосредоточенность на стабильности и финансовой защищенности;
• поколение X можно охарактеризовать как не слишком амбициозных трудоголиков. Для этого поколения не характерна жизнь в свое удовольствие, они хорошо справляются с рутинными задачами, но нуждаются в принуждении и строгом контроле;
• поколение Y отличается амбициозностью, завышенными зарплатными ожиданиями, желанием получить все и сразу. Представители этого поколения быстро реагируют на изменения, обладают системным мышлением. У них сочетаются высокие карьерные ожидания и желание оставлять время для личной жизни;
• поколение Z отличается привязкой к цифровым технологиям, отсутствием страха потери работы и высокой оценкой собственного времени и интересов. Представители поколения Z характеризуются творческим подходом к решению задач, но в то же время испытывают трудности при анализе большого объема информации, имеют недостаточно развитое критическое мышление.

Какие стратегии самопрезентации и брендинга себя помогут в достижении цели

Замечание 1

Понятие самопрезентации определяется как система управления впечатлением окружающих. Человек демонстрирует свои личные и профессиональные качества, внешний облик для привлечения внимания к своей персоне. Часто этот термин заменяется словами: самоподача или самопредъявление.

Владеть искусством самопрезентации важно для представителей шоу-бизнеса, театра и кино, политических деятелей и предпринимателей. В этих сферах нужно обладать положительным имиджем и притягательным образом, чтобы привлекать аудиторию.

В широком понимании ключевой целью самопрезентации является «продажа себя», т.е. необходимо понравится собеседнику или публике. Отношение обычно складывается за первые 30 секунд. Следующие 3 минуты происходит укрепление мнения. Изменить отношение после первых трех минут общения трудно, а иногда невозможно. Поэтому следует запомнить правило эффективной самопрезентации: «30 секунд и 3 минуты».

Следующая цель самопрезентации - это построение взаимодействия выступающего и публики для достижения желаемого результата. Любые отношения между людьми служат для удовлетворения потребностей, долгие связи могут быть установлены, если потребности удовлетворяются взаимно. Это можно назвать симбиозом или синергией. Поэтому важно помнить, что у каждого диалога есть цель, у каждого собеседника есть потребность.

Для большинства людей еще одной целью самопредставления считается восполнение нехватки в чем-либо. При этом сам субъект может и не осознавать, что нехватка существует. Но при четкой и ясной цели, следует не забывать о скрытых мотивах.

Использование самопрезентации при установлении различных контактов с людьми позволяет решить ряд задач:

• адаптация – обеспечение оптимального вхождения в систему профессиональных отношений, приспособление к реальным условиям;
• коммуникация – возможность взаимодействия с людьми, вливание в команду, превращение в лидера;
• информирование – создание условий для информационного обмена с коллегами, клиентами и другими заинтересованными лицами;
• коррекция – исправление возможных недостатков и искажений в образе профессионала, предотвращение появления слухов и негативной информации;
• демонстрация – предъявление доказательств своей компетенции и профессиональной квалификации (свидетельства, дипломы, грамоты и т.п.).

Какие рекомендации по поиску наставников и их роли в карьерном развитии

Ментор – это более опытный и знающий наставник, который предоставляет поддержку, рекомендации и советы менее опытным сотрудникам, поддерживая их профессиональное развитие и карьерный рост.

Наставник в этом взаимодействии делится опытом, знаниями, контактами и другими ресурсами, которые требуются подопечному в процессе работы. Он также предоставляет не только практические инструменты, но и вдохновляет, поддерживает и мотивирует на движение.

Цель этой помощи – сопровождение подопечного на пути к обозначенным целям и результатам, при этом наставник не берет на себя часть обязанностей, полномочий или ответственности, а делает так, чтобы подопечный самостоятельно продвигался по этому пути, получая требующиеся для успеха консультации.

Сессии по менторству происходят в атмосфере безопасности и взаимного уважения. В противном случае обе стороны не будут способны открыто общаться, делить опасениями и страхами, не боясь при этом осуждения или насмешек.

Расскажем о типах наставников, которые оказываются полезными для развития сотрудников:

• Карьерные наставники – консультанты, предлагающие помощь, когда подопечному требуется карьерный рост или возникает необходимость смены места работы, отрасли или профессии. В роли карьерных наставников выступают как приглашенные консультанты, так и сотрудники организации, занимающие более высокие должности или работающие в головной организации.
• Линейные наставники – менторы, которые занимают аналогичную подопечному должность, но превосходят его в опыте и знаниях. Такое менторство помогает «новичкам» быстрее адаптироваться на новом месте работы, подтянуть профессиональные навыки для успешного выполнения задач.

Преимущества менторства: как поддержка наставника влияет на профессиональные достижения сотрудников

Менторство поощряет профессиональное или личное развитие человека, способствуя его продвижению на этом пути и сосредоточению усилий на достижении поставленных целей. Этим преимуществом и пользуются компании, вкладываясь в создание институтов и программ наставничества в коллективе. Дело в том, знания, которые передают наставники подчиненным, помогают в взращивании производительного персонала. Но и не только! Известно, что заинтересованность работодателя в развитии сотрудников и поощрение в обретении новых знаний, влияют на вовлеченность и приверженность персонала компании, что только увеличивает профессиональную отдачу.

Расскажем о некоторых из преимуществ, которые получают компании, развивающие инструмент менторства:

• Укрепление командного духа за счет обмена знаниями и опытом.
• Снижение количества ошибок среди новичков.
• Ускорение процесса адаптации.
• Развитие лидерских качеств и совершенствование управленческих навыков – для менторов, развитие навыков и компетенций на практике – для подопечных.
• Установление культуры преемственности, а также передача знаний и опыта.